In un settore storicamente dominato da logiche tradizionali come quello delle costruzioni, Hilti si distingue per un approccio culturale e organizzativo profondamente innovativo, fondato su impatto positivo, fiducia e ambiente di lavoro inclusivo e psicologicamente sicuro.
Una politica condivisa a livello globale che nel nostro Paese, dove oggi operano quasi 1500 dipendenti, trova un’espressione esemplare anche grazie al lavoro dei 33 professionisti dedicati all’area HR che – con la guida di Lale Guven, Head of Human Resources Italy & Southern Europe (che conta in totale 1990 persone, ndr), che abbiamo avuto il piacere di intervistare – si impegnano per rendere concreto l’impegno di trasformare il futuro dell’edilizia. Non solo con attrezzi e servizi all’avanguardia, ma anche con un approccio culturale che valorizzi il capitale umano e promuova un ambiente di lavoro sicuro e inclusivo, appunto, costruendo relazioni solide, e rendendo i contesti in cui si opera stimolanti per tutte le generazioni, accompagnandole in tutte le fasi della loro vita aziendale.
Who's Who
Lale Guven
Head of Human Resources Hilti Italy & Southern Europe
Indice degli argomenti
“Making Construction Better”: quando purpose, brand campaign e strategia HR coincidono
Non stupisce, quindi, che la nuova Brand Campaign Global di Hilti, che vedrà una declinazione nei principali mercati europei, tra cui l’Italia, punti sul celebrare i lavoratori di questo comparto come veri e propri “eroi ed eroine del cantiere”. Con una narrazione valoriale che è solo la punta dell’iceberg di una strategia che affonda le radici in una visione ben precisa, che ha origine nel purpose di Hilti “Making Construction Better”: impegnarsi per rendere migliore il lavoro di tutti.
«Le donne e gli uomini del settore delle costruzioni sono persone straordinarie. Sono loro a modellare le città, a costruire i tetti sopra le nostre teste. L’obiettivo della nuova campagna è valorizzarli e farli sentire parte attiva di un progetto più grande che ha un impatto consistente nelle vite di tutti noi», spiega Guven.
E la connessione tra Brand Campaign e strategia HR non può che essere immediata: «Il concetto di straordinarietà e unicità vale anche per i nostri collaboratori che, come sottolineiamo costantemente, rappresentano Hilti sul territorio, nei cantieri, con i clienti. È grazie al loro lavoro che Hilti oggi è un punto di riferimento mondiale nelle tecnologie all’avanguardia per l’industria delle costruzioni. Sono loro a fare la differenza. Trasferire questo senso di ownership è per noi un elemento centrale della strategia HR, perché alimenta l’engagement quotidiano, soprattutto nelle funzioni commerciali. E il “voler fare la differenza” guida anche le politiche di ricerca dei talenti: puntiamo su chi è curioso, desidera lasciare il segno e contribuire a costruire qualcosa di più grande».
Come rendere un ambiente di lavoro inclusivo e psicologicamente sicuro
L’approccio HR di Hilti si regge su tre pilastri chiave, tra cui spicca la volontà di creare un contesto lavorativo dove le persone si sentano sicure, ascoltate e libere di esprimere sé stesse. Un impegno concreto per costruire ogni giorno un ambiente di lavoro realmente inclusivo.
Cultura e strategia HR di Hilti mettono al centro le persone
Come racconta Guven, l’impatto positivo generato per clienti e comunità è il primo pillar, una missione che guida ogni decisione e che motiva gli individui: «Crediamo davvero che con il nostro lavoro possiamo migliorare la vita delle persone. E ogni individuo conosce il suo ruolo in questo quadro più ampio, ed è orgoglioso di contribuire a creare una realtà più produttiva, sicura e sostenibile».
Il secondo pilastro insiste sui concetti di “fiducia, affidabilità tra colleghi e leadership”, che poi sono alla base delle relazioni e delle politiche aziendali. «Siamo un’organizzazione profondamente basata sul concetto di trust. Le nostre procedure, le politiche di Smart Working, la trasparenza sugli obiettivi: tutto ruota attorno alla ferma convinzione che le persone danno il meglio quando si sentono libere di gestire il tempo e il ruolo. Il nostro stile di leadership non è intrusivo, ma di supporto e coaching quando è necessario e richiesto un intervento», spiega la Manager.
Un dialogo continuo per garantire benessere e rendere l’ambiente di lavoro inclusivo
La creazione di un ambiente di lavoro inclusivo e psicologicamente sicuro, alimentato da una cultura del dialogo e del feedback è il terzo pilastro di cui parla Guven, sottolineando che uno dei punti forza di Hilti è l’ascolto proattivo: «La nostra è una realtà molto proiettata sui dipendenti, e questo ci aiuta ad avere visibilità sull’engagement delle persone e comprendere come stanno. Non ci limitiamo ad ascoltare, agiamo davvero sui feedback ricevuti. Inoltre, incoraggiamo i nostri dipendenti e manager a non fare affidamento solo sul colloquio annuale di performance o sviluppo e spingiamo su confronti frequenti e autentici: solo così è possibile sapere come ognuno si sente quotidianamente al lavoro, quanto si sente valorizzato, sicuro e incluso. E quando si intercetta un malessere ci si attiva per capire come intervenire».
L’obiettivo, ribadisce, è chiaro: «Vogliamo che ogni persona si senta libera di esprimere la sua voce e venga valorizzata per ciò che è, non per ciò che dovrebbe essere. Si tratta di rendere concretamente l’ambiente di lavoro inclusivo, ma anche di garantire la sicurezza psicologica che è un fondamento imprescindibile della nostra cultura».
Iniziare “con cura”: selezione e onboarding come leva di inclusione
L’impegno di Hilti nel creare un ambiente di lavoro inclusivo e accogliente si apprezza già dal primo colloquio. «Non è un test, è un momento di scambio autentico. Non misuriamo solo le competenze dei candidati, ma vogliamo capire se c’è un allineamento con i nostri valori e la cultura aziendale. Se potenzialmente potresti comportarti come una persona “da Hilti”», spiega Guven. «Abbiamo costruito la nostra “candidate experience” in modo da creare connessione ed empatia fin dal principio».
E anche l’onboarding riflette questa filosofia: un percorso di formazione e accompagnamento che dura un anno, con affiancamenti sul campo, coaching e supporto costante di formatori e manager. «Ci sinceriamo che ogni persona si senta accolta, compresa, a suo agio e supportata nel suo percorso. Durante l’onboarding, ad esempio, assegniamo un “buddy”, una figura di riferimento, per facilitare l’inserimento. Sono piccole cose, ma fanno una grande differenza».
Una DE&I che parte dalla persona, non dalle quote
La Diversity, Equity & Inclusion è un altro tassello della strategia di Hilti per rendere l’ambiente di lavoro inclusivo. «Non ci limitiamo ad assumere profili diversi per rispettare a priori delle percentuali. Vogliamo essere davvero un “great place to work for everyone, everywhere”», sottolinea Guven. «Riconosciamo che ogni individuo è unico, con un proprio zaino fatto di esperienze, competenze, bisogni. La nostra sfida è valorizzare ciascuno per quello che è, non adattarlo a un modello predefinito».
E in Italia, questo impegno ha portato anche a un riconoscimento formale: «Abbiamo ottenuto la certificazione per la parità di genere da un revisore esterno, che ha analizzato ogni dettaglio della nostra organizzazione: procedure, politiche, competenze manageriali. È un risultato di cui sono molto orgogliosa», ribadisce la Manager.
Ma c’è di più. La filiale italiana di Hilti si distingue anche per una caratteristica rara nel settore: la partecipazione femminile. «Di solito la media di donne impiegate si aggira intorno all’8-10%, mentre in Hilti Italia siamo intorno al 30%, e nella leadership raggiungiamo il 34%. È un dato che racconta una realtà diversa: qui è naturale attrarre, integrare e far crescere le donne, senza dover forzare i processi. È qualcosa che trovo profondamente legato anche all’italianità, e che in altre regioni del mondo richiede uno sforzo molto più esplicito».
Proprio per questo, l’attenzione verso la sostenibilità dell’inclusione è ancora più alta: «Non possiamo dare per scontato che questo equilibrio si mantenga da solo. Dobbiamo investire in politiche sempre più inclusive, a partire – ad esempio – dal ripensamento delle policy di maternità, che oggi sono ancora troppo tarate su modelli maschili».
E quando in Hilti si parla di inclusione è importante sottolineare che è trasversale anche all’età. Oggi lavorano insieme quattro generazioni, e l’azienda ha scelto di ascoltare attivamente le loro voci attraverso focus group. «Le generazioni più senior ci hanno detto “usate meglio la nostra esperienza”, i giovani hanno chiesto spazio per il pensiero innovativo. Stiamo costruendo programmi che rispondano a queste esigenze, promuovendo scambio e valorizzazione reciproca».
Ma lo sguardo si spinge oltre la variabile anagrafica: «Non parliamo però più solo di generazioni, ma di “fasi della vita”. Una persona può avere 30 o 50 anni, ma trovarsi in un momento delicato, come diventare genitore, doversi trasferire o prendersi cura di un familiare. Queste situazioni richiedono politiche flessibili, personalizzate, inclusive. Ed è su questo che stiamo lavorando ora», sottolinea Guven.
Un’attenzione che in Italia sta portando a valorizzare i talenti interni più della media del gruppo: «Per ogni posizione manageriale aperta, prima di rivolgerci all’esterno, guardiamo sempre al nostro interno. La promozione dal nostro punto di vista è una leva fondamentale per rafforzare l’engagement e garantire equità di accesso alla crescita professionale».
Best Workplace Italia: un riconoscimento che nasce dalla fiducia
A testimoniare la solidità dell’approccio HR di Hilti c’è il recente riconoscimento tra i Best Workplaces Italia 2025, dove l’azienda ha conquistato il quinto posto nella categoria grandi imprese. Un risultato che, come racconta Lale Guven, rappresenta molto più di una classifica: è la dimostrazione che le persone si fidano davvero dell’azienda.
Il risultato, basato su un’indagine rivolta ai dipendenti, si aggiunge agli strumenti interni di misurazione come l’engagement survey e i dati sulla retention. «Misuriamo la fiducia in molti modi, ma questo è speciale: ci si confronta con altre realtà del mercato e ciò conferma che stiamo onorando le aspettative delle nostre persone in termini di equità, sicurezza psicologica e soddisfazione professionale».
In Italia, questo clima di fiducia si riflette anche nei numeri. «Le nostre persone sono storicamente molto coinvolte: abbiamo un tasso di retention superiore al 95% e un turnover che si mantiene intorno al 5%, da anni. È persino migliore rispetto alla media Hilti globale. Quando vedo i trend del mercato, con grandi ondate di dimissioni, capisco quanto questo sia un punto di forza per noi».
Il future of work secondo Hilti: fiducia, flessibilità, prossimità
La fiducia è anche il principio cardine che guida Hilti nella sua visione del lavoro del futuro. «Per noi, il future of work parte da un presupposto semplice: le persone non devono essere controllate, devono essere ancora una volta ascoltate e sostenute. In questo caso si incasella la policy di Smart Working al 50% per la maggior parte dei ruoli e al 100% per gli account manager. «Scherzando dico che nessuno sa dove siano i team durante il giorno – e va bene così. Quello che ci interessa è che le persone stiano bene, che siano felici e che raggiungano i risultati».
Questo modello si basa su una policy di fiducia firmata, ma non tracciata: non ci sono sistemi per verificare dove o quanto si lavora. «Guardiamo all’output, non al controllo. Per me, questa è la vera definizione di future of work».
La visione si amplia anche a livello geografico. «Negli ultimi mesi, abbiamo iniziato a distribuire alcuni ruoli hub dell’organizzazione Southern Europe anche in Paesi come Romania e Bulgaria. Invece di chiedere alle persone di trasferirsi, cambiare casa o trovare una nuova scuola per i ragazzi, le lasciamo lavorare dove sono. Questo è rispetto, ed è fiducia».
Una fiducia che si adatta alle nuove esigenze di vita. «Oggi le persone sono meno mobili. Alcune hanno figli, altre hanno bisogno della vicinanza della famiglia. La pandemia ci ha insegnato che la prossimità umana è un valore. E noi, come azienda, dobbiamo rispondere a queste nuove priorità».
Per Hilti, il futuro del lavoro sarà quindi sempre più distribuito, flessibile e umano: «Continueremo a credere al nostro approccio allo Smart Working e alla flessibilità del luogo, superando i confini dei ruoli o delle sedi, per costruire una cultura che metta davvero al centro la persona».
Dare forma al futuro: giovani talenti, ascolto generazionale e crescita sostenibile
Nel disegno complessivo della strategia HR di Hilti, la valorizzazione dei giovani talenti si inserisce in modo coerente nella visione di lungo termine dell’azienda, che punta a costruire un ambiente di lavoro inclusivo, motivante e in cui ognuno possa avere un impatto reale. «Trasferire senso di ownership significa anche responsabilizzare fin da subito chi entra in azienda. Ecco perché abbiamo strutturato percorsi dedicati ai neolaureati che vogliono crescere con noi», racconta Guven.
Tra questi ci sono due programmi ormai consolidati: Grow@Hilti Program e Outperformer.
Il primo è un percorso locale che prevede 18 mesi iniziali di training in ambito sales, seguiti da progetti mirati in funzione del background individuale (marketing, engineering, operations).
L’Outperformer ha invece una vocazione internazionale: «Segue una struttura simile, ma dopo un primo anno sul campo, i partecipanti affrontano progetti locali, regionali e infine globali. È un programma che ha formato molti dei nostri futuri leader. Funziona, perché dà ai giovani la visione, li mette nella condizione di mettersi in gioco e offre possibilità concreta di crescita».
E per guardare al futuro in modo puntuale per la progettazione delle politiche HR per la Generazione Z, Hilti sta sperimentando un nuovo approccio partecipativo, basato sul dialogo con community giovanili e gruppi interni. «Non vogliamo essere noi – come HR – a decidere cosa serve ai giovani. Vogliamo ascoltarli, davvero. Coinvolgerli, partire dalle loro esigenze e adattare le nostre politiche di conseguenza», conclude Guven. «Si tratta di un approccio coerente con l’intera filosofia di people strategy dell’azienda: costruire un ambiente inclusivo non significa solo accogliere, ma anche progettare il lavoro insieme alle persone. Anche questo per noi è engagement: offrire a ogni generazione la possibilità di sentirsi parte di qualcosa di significativo, che evolve con loro».
